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RETOUR SUR LES ATELIERS
DE LANCEMENT
DES GRANDS CHANTIERS DE LA DANSE
_ATELIER D_
CONSOLIDATION ET RÉGÉNÉRESCENCE
DE L'INFRASTRUCTURE DE LA DANSE
Extraits du cahier d’animation, Ateliers
de lancement
EXPLORATION DU LA THÉMATIQUE
Qu’entend-on par infrastructure de la danse? Tout
comme la structure osseuse et musculaire supporte le
corps dans ses mouvements, l’infrastructure de
la danse soutient l’ensemble des activités
générées par les différents
secteurs de la pratique, dont la formation, la recherche,
la création, la production, la diffusion et les
services. Cette infrastructure est constituée
d’éléments qui tissent des réseaux
de circulation et d’interaction entre les corps
de métier, déterminent les conditions d’exercice
des divers métiers et structurent les relations
professionnelles entre les métiers et les individus.
Parmi ces éléments organisationnels, mentionnons :
- les organismes artistiques (compagnies, écoles,
diffuseurs spécialisés),
- les organisations de support (associations, réseaux,
organismes de services et outils collectifs),
- les politiques culturelles,
- les programmes de subventions.
L’ensemble de ces éléments
contribuent à créer
un écosystème distinctif, à le réguler
et à en assurer la vitalité.
…Consolidation et régénération? En
partant du principe que l’infrastructure de la
danse professionnelle soutient et oriente le développement
de la discipline dans ses différentes étapes
de croissance, à quoi devrait-elle aujourd’hui
correspondre pour répondre aux besoins de la danse
professionnelle au Québec? Quels éléments
faudrait-il stabiliser et renforcer? Quels éléments
faudrait-il transformer ou ajouter?
MISE EN CONTEXTE
Comment l’infrastructure de la danse doit-elle
soutenir son évolution?
L’infrastructure actuelle de la danse professionnelle
au Québec est le fruit de plus de quatre décennies
d’efforts pour assurer la professionnalisation des
métiers de la danse et l’accès à des
conditions d’exercice adéquates. Une radioscopie
de cette infrastructure donne à voir un écosystème
assez complexe dans ses ramifications internes et très
dépendant de l’environnement externe dans
ses besoins. Les fonds publics n’ayant pas suivi
l’essor exceptionnel que la danse a connu dans les
30 dernières années expliquent les insuffisances
actuelles de l’infrastructure de la danse professionnelle
au Québec, en équipements et en installations
notamment mais, plus largement, dans ses capacités à soutenir
un développement durable dans plusieurs de ses secteurs
d’activité professionnelles.
Les modèles
organisationnels qui prédominent
dans l’infrastructure de la danse professionnelle
au Québec répondent généralement à une
seule des fonctions de la chaîne de production :
les écoles de formation professionnelle, les compagnies
de création et de production et les organismes spécialisés
en diffusion de la danse. On y retrouve toutefois quelques
modèles hybrides qui amalgament d’autres fonctions
de la chaîne de production. On pense à des
compagnies de production qui, animées par des directions
artistiques, jouent à la fois le rôle de producteur
et de diffuseur auprès de compagnies et de chorégraphes
indépendants. On peut également penser aux
organismes de services et de mise en réseaux qui,
en périphérie de la chaîne de production,
contribuent à en renforcer les éléments
spécialisés en production ou en diffusion.
Certains modèles d’organisation spécialisés
dans une des fonctions de la chaîne de production
en sont arrivés, par choix ou par nécessité, à intégrer
d’autres fonctions. Pensons aux compagnies de création
et de production qui prennent en charge la formation continue
de leurs interprètes ou le perfectionnement de leurs
chorégraphes en résidence, ou encore aux
diffuseurs spécialisés qui s’associent
au processus de création et de production par des
résidences de création et des coproductions.
Pour pallier les insuffisances de l’infrastructure à admettre
la prolifération des organismes de formation, création,
production et diffusion, d’autres modèles
d’organisation voient le jour. On réfère
ici à un organisme comme Diagramme, qui offre des
services de soutien administratif, de développement
de carrière, voire de promotion et de diffusion, à une
douzaine, sinon plus, de chorégraphes indépendants
ou incorporés en compagnie. En l’absence de
ressources humaines et financières suffisantes au
sein des compagnies de création et de production,
on assiste à la naissance de consortium autour d’enjeux
très spécifiques : développement
de marché, recherche de sources privées de
financement, etc. Poussant plus loin l’idée
de faire mieux et plus, tout en allégeant les coûts
de fonctionnement des organisations artistiques, l’idée
du modèle flexible en gestion et organisation des
pratiques de production et de diffusion, voire en développement
professionnel, tend à s’imposer comme une
solution d’avenir. En la matière, tout ou
presque est à inventer.
En partant du principe que
l’infrastructure de la
danse professionnelle doit continuer à soutenir
et orienter le développement de la discipline, quels
sont les éléments à renforcer, ou à transformer,
pour que la discipline puisse s’inscrire dans un
développement durable? Le modèle d’organisation
spécialisée en fonction de la chaîne
de production est-il toujours viable au regard des standards
d’excellence, d’innovation, de rentabilité et
de compétitivité à rencontrer? S’il
faut penser à des modèles d’organisation
plus flexibles, à quels besoins devront-ils répondre
et de quels types de ressource et de compétence
auront-ils besoin?
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